»Ein Bildschirm kommt selten allein«

Wer heute ein Unternehmen besucht, wird sich kaum wundern, wenn ein großer Teil der Belegschaft vor einem Computer sitzt. Zwar ist harte, körperliche Arbeit auch heute noch Alltag in der Bundesrepublik. Gleichwohl ist die Zahl derjenigen, die von Montag bis Freitag an Bildschirmen ihren Lebensunterhalt verdienen, in den letzten Jahrzehnten enorm gewachsen. Was uns heute häufig als Selbstverständlichkeit erscheint, war in der Vergangenheit allerdings bisweilen hart umkämpft – wie eine Broschüre von Gewerkschafter:innen in der Berliner Schering AG aus den frühen 1980er Jahren zeigt.¹ Im Folgenden wird – nach einer kurzen Vorstellung des Unternehmens – geschildert, wie die ökonomischen Umbrüche auf die sozialen Konstellationen im Betrieb einwirkten und wie sich daraus ein Konflikt um »Bildschirmarbeitsplätze« ergab.

Umsatzprobleme im Berliner Vorzeigebetrieb

Schering gehörte im Kalten Krieg zu den Vorzeigebetrieben West-Berlins. Viele Unternehmen hatten der Stadt aufgrund der unsicheren politischen Situation den Rücken gekehrt. Nicht so die Schering AG, deren Hauptsitz im Wedding nur wenige Meter von der Mauer entfernt lag. Einer breiteren Öffentlichkeit bekannt wurde das ursprünglich aus einer Apotheke hervorgegangene Chemie- und Pharmaunternehmen dadurch, dass es erstmalig die »Pille« als hormonelles Verhütungsmittel für Frauen auf den bundesrepublikanischen Markt brachte. Das lukrative Geschäft mit der Pille sorgte dafür, dass der Konzern in den 1960er und 1970er Jahren außerordentliche Wachstumsraten verzeichnen und große Investitionen tätigen konnte. Ein wenig vom Glanz dieser Jahre ist noch heute zu sehen: Das große weiße Gebäude an der Müllerstraße in der Nähe des U-Bahnhofs Wedding, in dem inzwischen die Pharma-Sparte des Bayer-Konzerns sitzt, hatte der Schering-Vorstand Anfang der 1970er Jahre als neues Hauptgebäude errichten lassen.

Wie viele Betriebe, quer durch alle Branchen, in Westeuropa erreichten auch Schering Ende der 1970er Jahre die Auswirkungen der ökonomischen Krisen. Als der Umsatz im Jahr 1979 in Folge hoher Rohstoffpreise und steigender Personalkosten weit hinter den Erwartungen zurückblieb, veranlasste der Vorstand nach über zwei Jahrzehnten erstmalig wieder umfangreiche Spar- und Rationalisierungsmaßnahmen. Diese prägten die Sicht der Belegschaft und ihrer Interessenvertretungen in Betriebsrat und Gewerkschaft auf neue technologische Entwicklungen.

Für die zuständige IG Chemie-Papier-Keramik (IG CPK) stellte Schering den größten und wichtigsten Betrieb in West-Berlin dar. Schließlich war das Unternehmen nicht nur einer der wenigen verbliebenen industriellen Großbetriebe, sondern mit knapp 7000 Beschäftigten auch einer der größten privaten Arbeitgeber der Stadt. Die meisten Mitglieder hatte die Gewerkschaft im sogenannten gewerblichen Bereich, d.h. unter den Arbeiter:innen, die unmittelbar in der Produktion beschäftigt waren. In einer forschungsintensiven Branche wie der Chemie- und Pharmaindustrie – zumal noch am Hauptsitz eines Unternehmens und seiner Verwaltung – stell(t)en die Arbeiter:innen aber in der Regel nicht die Mehrheit der Belegschaft. Und so gab es auch bei Schering eine große Zahl von Angestellten, um deren Organisierung sich die Chemiegewerkschaft jedoch häufig erfolglos bemühte. Während der Rationalisierungswelle Anfang der 1980er Jahre sah sie schließlich ihre Chance gekommen, die Beschäftigten in Forschung und Verwaltung für die Gewerkschaft zu gewinnen. Denn mit der Zunahme von »Datensichtgeräten« und »Bildschirmarbeitsplätzen« folge auf die weit vorangeschrittenen Automatisierungsprozesse in der Produktion aus den 1950er und 1960er Jahren nun eine »Revolution in den Büros«, lautete die Diagnose aus dem Vorstand der IG CPK, die unter den Angestellten verbreitet werden sollte.²

Mit welchem Ton diese Diskussion schließlich in den Betrieben geführt wurde, geht aus einer Broschüre hervor, die von der Berliner Verwaltungsstelle der IG CPK und den gewerkschaftlichen Vertrauensleuten im Weddinger Stammwerk Scherings erstellt und ab ca. 1980 verteilt wurde. Vertrauensleute sind gewerkschaftlich organisierte Beschäftigte, die im Regelfall per Wahl von ihren Kolleg:innen als Verbindungsglied zwischen der Belegschaft und der Gewerkschaft bestimmt werden. Es handelt sich also in der Mehrheit um ehrenamtliche Funktionäre. Darin liegt auch der Wert der Broschüre, deren collageartiges und teilweise handschriftliches Layout zwar auf eine eher geringe Auflage, gleichzeitig aber auch auf einen betriebsnahen Entstehungszusammenhang verweist. So wurde auf den rund 30 Seiten im Sinne einer allgemeinen Aufklärung der Belegschaften auf diverse bereits publizierte Studien und Texte verwiesen. Gleichzeitig stellten die Vertrauensleute immer wieder konkrete Bezüge zur Situation bei Schering her.

Der Bildschirm als Rationalisierungssymbol

Nach Einschätzung der Vertrauensleute war die Zunahme von Bildschirmarbeitsplätzen im Unternehmen – allein im Wedding hatte Schering zu Beginn der 1980er Jahre über 800 Personal Computer angeschafft – »der sichtbare Ausdruck von umfassenden Rationalisierungsmaßnahmen« (S. 6). Konkret bezogen sie sich dabei zum einen auf das sogenannte Berichts- und Rechnungswesenprojekt (kurz »BW-Projekt«, seit 1978 in Umsetzung, S. 21). Zum anderen sahen die Vertrauensleute eine Verbindung zur von der Unternehmensberatung McKinsey konzipierten »Gemeinkosten-Wertanalyse« (»GWA«, seit 1980 in Umsetzung, S. 8), von der sich der Vorstand eine Trendumkehr in den Bilanzen erhoffte. Die »GWA« stellte im Kern eine Gesamtinventur und Überprüfung aller Tätigkeiten im Unternehmen jenseits der unmittelbaren Produktion dar. Berüchtigt war die sogenannte Denkhürde von 40 %: So groß war der Anteil der »Leistungen«, den die jeweiligen Abteilungsleiter in einer ersten Analyse als potenziell überflüssig markieren sollten.³ In der Erfassung aller Tätigkeiten, ihrer Umwandlung in Zahlenwerte und deren Auswertung mit Hilfe des Computers verband sich in der Gemeinkosten-Wertanalyse der Aufstieg der elektronischen Datenverarbeitung mit dem krisenbedingten Rationalisierungsbedarf vieler Unternehmen.

Die Vertrauensleute der IG CPK waren sich vor diesem Hintergrund sicher, hinter der steigenden Anzahl an Bildschirmen im Unternehmen stecke eine klare Agenda des Vorstands: »mehr und schneller Daten erfassen […]. Leichtere Bedienung, geringere Ausbildungskosten, geringere Bezahlung / Verstärkte Intensivierung der Arbeit durch Einengung von Freiheitsspielräumen / Erhöhung der Transparenz der Arbeitsvorgänge, dadurch stärkere Planung und Kontrolle der Arbeit« (S. 9). Darüber hinaus führe die Arbeit am Computer zu sozialer Isolation und bringe gesundheitliche Gefahren mit sich (S. 15).

»Ein Bildschirm kommt selten allein!!«, lautete entsprechend die Parole, mit der die Vertrauensleute ihre Kolleg:innen über die Hintergründe sowie die sozialen Folgen des technologischen Wandels sensibilisieren und für einen Konflikt mobilisieren wollten (S. 8). Denn obwohl das Verhältnis von Betriebsrat und Vorstand bis dahin von enger Kooperation geprägt war, hatte sich im Berliner Wedding in diesen Jahren eine ungewöhnlich kontroverse Auseinandersetzung um das Thema »Bildschirmarbeitsplätze« entwickelt. Zunächst hatte sich der Vorstand sogar grundsätzlich geweigert, mit dem Betriebsrat über eine Betriebsvereinbarung zum Umgang mit Bildschirmarbeitsplätzen zu verhandeln. In der Broschüre der Vertrauensleute hieß es dazu, Schering leiste »im Verband mit andern Unternehmen härtesten Widerstand«, da man zu strenge kollektivrechtliche Regelungen fürchte (S. 19). Daher gelte es nun, den Entwurf für die Vereinbarung in allen betroffenen Abteilungen zu diskutieren und einen breiten Rückhalt zu organisieren (S. 20).

In dem Text, über dessen zentrale Inhalte die Broschüre ebenso Auskunft gibt, wurden sechs Forderungen formuliert: eine Unterrichtungspflicht der Schering AG über geplante Veränderungen, die paritätische Einbeziehung des Betriebsrats in allen Fragen rund um den Einsatz von EDV, ein Verbot von »Leistungsüberwachung« der Arbeit am Bildschirm, die Sicherung der Arbeitsplätze und der Einkommen von betroffenen Kolleg:innen, regelmäßige ärztliche Untersuchungen sowie Vorgaben zur Gestaltung der Arbeitsplätze. Maximal die Hälfte eines Arbeitstages dürfe am Bildschirm verrichtet werden, jede Stunde an diesem müsse mit 15 Minuten bezahlter Erholzeit ausgeglichen werden (S. 18).

Gut eineinhalb Jahre waren die Bildschirmarbeitsplätze neben der Gemeinkosten-Wertanalyse das zentrale Thema. Auf Betriebsversammlungen wurde der Vorstand zum Einlenken aufgefordert, und Angestellte aus unterschiedlichen Bereichen berichteten von ihren Sorgen vor sozialer Isolation und monotoner Arbeit. Im November 1982 konnten sich Vorstand und Betriebsrat schließlich auf eine Betriebsvereinbarung einigen, in die auch Forderungen der Gewerkschaft Eingang fanden: Die Bildschirmarbeitsplätze sollten fortan nach arbeitswissenschaftlichen Standards gestaltet werden. Pro Arbeitsstunde am Bildschirm mussten den Beschäftigten zudem fünf Minuten Erholzeit ermöglicht werden. Nach vier Stunden sollte für eine gewisse Zeit eine andere Tätigkeit ausgeübt werden. Zuletzt sah die Einigung verpflichtende Schulungen und eine Begrenzung der Kontrollmöglichkeiten vor. Wie viel Wert diese Vereinbarung in der Praxis haben sollte, darüber waren sich die Vertreter des Betriebsrats jedoch selbst nicht ganz sicher. Letztlich liege es an den Kolleg:innen selbst, die Betriebsvereinbarung »mit Leben zu erfüllen, d.h. zum Beispiel Bildschirmgeräte, die direkt vor dem Fenster stehen, richtig anzuordnen«, hieß es auf der Betriebsversammlung im Dezember 1982. »Helfen Sie bitte alle mit, denn auch Sie könnten bald am Bildschirm sitzen.«⁴

Wieso war die enge Kooperation von Vorstand und Betriebsrat genau bei der Frage der Bildschirmarbeitsplätze auf die Probe gestellt worden? Zunächst entsprach die Vorstellung von monotoner Arbeit am Bildschirm nicht dem, was in der Bundesrepublik dieser Jahre weit über die Gewerkschaften hinaus als »Humanisierung« des Arbeitslebens diskutiert wurde.⁵ So warnten die Vertrauensleute explizit davor, das Unternehmen würde die Einführung von Bildschirmarbeitsplätzen zwar mit der Entlastung von monotoner Arbeit begründen (S. 10). Tatsächlich aber werde die Arbeit »stupider« und weniger selbstbestimmt, was darüber hinaus auch mehr Stress bedeute (S. 14). Außerdem war der Technikoptimismus der Gewerkschaften aus den 1950er und 1960er Jahren im Kontext steigender Arbeitslosigkeit und der Rückkehr ökonomischer Krisen einer gewissen Skepsis gewichen. Die Angst, Mikroelektronik und Robotik könnten massenhaft Arbeitsplätze in der Industrie vernichten, dominierte Anfang der 1980er Jahre die gewerkschaftliche Diskussion.⁶

Entscheidend für die starke Abneigung gegenüber Bildschirmarbeitsplätzen seitens der Vertrauensleute war allerdings wohl das konkrete Zusammenfallen mit umfassenden Rationalisierungsmaßnahmen im Betrieb. Weil der Anstieg der Bildschirmarbeitsplätze mit einer Überprüfung aller Arbeitsprozesse jenseits der Produktion (»GWA«) und einer Reduzierung der Belegschaft in Folge ökonomischer Probleme einherging, galt der Bildschirm als »notwendiger Bestandteil eines Rationalisierungssystems« (S. 8), das nach den Arbeiter:innen nun vermehrt auch die Angestellten betraf. Damit trug die Computerisierung der Büros auch zu einer Angleichung der über lange Zeit grundverschieden bezahlten Beschäftigtengruppen bei, die sich mit der erstmaligen Einführung eines einheitlichen Tarifvertrags für Arbeiter:innen und Angestellte 1987 auch bei der Eingruppierung und Einkommensfindung niederschlug.⁷ Diese Annäherung ging für die Angestellten mit einer in Teilen neuen Erfahrung der Ungleichheit gegenüber dem Vorstand einher, dessen technikpolitische Entscheidungen sie nur bedingt beeinflussen konnten. Der Computer schränkte ihren Handlungsspielraum ein und verstärkte stattdessen den Zugriff des Managements auf ihre Arbeitskraft.

Die neue Normalität mit Computern

Mitte der 1980er Jahre kehrte Schering in die Erfolgsspur zurück, sodass die Kontroversen um Rationalisierung und neue Technologien etwas in den Hintergrund traten. Das änderte sich jedoch, als sich mit dem Fall der Berliner Mauer auch das Geschäftsumfeld des Unternehmens grundlegend veränderte. Schering trennte sich in der Folge von seiner Chemiesparte und versuchte sich zunächst auf die »Life Sciences« Gesundheit und Pflanzen zu konzentrieren, bevor aus dem diversifizierten Mehrspartenkonzern Ende der 1990er Jahre schließlich ein hochspezialisiertes Pharmaunternehmen wurde. Mit dieser größten Transformation Scherings nach 1945 waren abermals umfassende Rationalisierungsmaßnahmen verbunden, die auch das kooperative Arrangement von Management, Betriebsrat und Gewerkschaft erneut unter Druck setzten. Dass die meisten Angestellten mittlerweile an Bildschirmen arbeiteten und digitale Technologien in den meisten Arbeitsprozessen präsent waren, war den betrieblichen Akteuren dabei allerdings keine Kontroverse mehr wert.

Hatten die Vertrauensleute die sozialen Folgen der Bildschirmarbeit nicht richtig eingeschätzt? Eine retrospektive Antwort auf diese Frage kann nur ambivalent ausfallen. Der Computer war tatsächlich ein wesentlicher Grund für den beschleunigten Wandel der Arbeitswelt in den Angestelltenbereichen Forschung und Verwaltung. Hier führte die Zunahme von Bildschirmarbeitsplätzen zu stärkeren innerbetrieblichen Auseinandersetzungen, weil sie mit erstmals in diesem Ausmaß durchgeführten Rationalisierungsmaßnahmen einherging. Diese verblieben zwar im institutionalisierten Rahmen der Sozialpartnerschaft und führten dementsprechend nicht zu größeren Verwerfungen. Computer, Bildschirme und Daten aber blieben für die Angestellten auch in den darauffolgenden Jahren mit einer Angst vor Arbeitsplatzverlust und Arbeitsverdichtung verbunden, weil diese Themen die Umbrüche im Unternehmen in den 1990er und 2000er Jahren dominierten.

Auf der anderen Seite erlebten insbesondere die Angestellten in der Forschungsabteilung von Schering auch, welche Potenziale in einer verstärkten Anwendung des Computers steckten. Mit dem sogenannten »Molecular Modelling« setzte sich etwa ebenfalls in den 1980er Jahren ein innovatives Verfahren zur Simulation von Molekülen und ihrer Veränderungen unter bestimmten Bedingungen durch. Der Ausbau von digitalen Datenbanken und Netzwerken half wiederum, die Forschung zu internationalisieren und dadurch Anschluss an neue Trends und Entwicklungen zu halten. Diese qualitative Produktivitätssteigerung, die nicht im Fokus der Vertrauensleute stand, war letztlich ausschlaggebend dafür, dass der Computer bei Schering und branchenweit zum neuen Standard und in der Belegschaft auch als solcher akzeptiert wurde.